19.10.2017

L'impresa di un altro mondo

19.10.2017

L'impresa di un altro mondo

In principio

Cesena, quartiere fieristico, lunedì mattino. Un giorno di inizio autunno nella pianura romagnola potrebbe non essere un principio fantastico di settimana. Eppure, anche stavolta che sono all’ingresso di un centro polifunzionale, che tutto ha tranne che qualcosa di poetico, ho la sensazione che assisterò a qualcosa di “magico”. Sono tornato a fare il testimone dell’avventura che extrategy e Ideato hanno intrapreso qualche tempo fa e che qui, in due giorni, arriverà ad un punto decisivo.

L’altra volta avevo raccontato come creare un’impresa avesse a che fare con le abilità di un artista. Stavolta sono venuto a vedere che tipo di artista c’è dietro a questa opera d’arte che sta nascendo. Stiamo parlando di un gruppo di più di 30 persone ma quello che leggerete non sarà una serie di biografie personali. Sono venuto qui con l’intenzione di capire e raccontare che atmosfera si respira in un contesto del genere. Quello che proverò a fare, sarà raccontare ciò che fa di loro degli “artisti” di un nuovo modello di impresa, delineare i tratti fondamentali (i fattori di successo, accademicamente parlando) e i motivi che, secondo la mia opinione, rappresentano un aspetto fondamentale per la riuscita di questa impresa.

Perché, ne sono convinto, c’è qualcosa che va oltre  la tecnica quando in mezzo ci si mettono le persone, le loro visioni, i loro desideri, le loro aspettative e, in definitiva, il loro futuro.

Concentrazione

Non so come la intendiate voi, ma qui la concentrazione è sostanzialmente e principalmente avere chiaro un obiettivo. Questa è una cosa che, a parole, tutti diciamo di avere in mente e ben definita, ma poi nella pratica facciamo più fatica a essere coerenti. La concentrazione che ho visto si basa su di una semplice domanda, più o meno esplicita, che ciascuno si fa: “cosa ho fatto per ottenere quel risultato?”  Così facendo si ottiene subito un riscontro di ciò che manca tra le attese e il risultato. Ciascuno può misurare in questo modo il proprio impegno e valutare quanto si contribuisce al risultato complessivo. Questa domanda, se condivisa, aiuta anche a trovare un equilibrio all’interno del gruppo: ciascuno può posizionarsi sui progetti e le attività in cui il proprio contributo è più efficace e, allo stesso tempo, avere la percezione che il proprio lavoro è davvero concentrato su di un risultato preciso. È quello che accade quando si lavora per tavoli con la libertà di muoversi da uno all’altro: è un movimento alla ricerca di un equilibrio volto alla maggiore concentrazione ed efficacia possibile.

Un linguaggio condiviso

Uno degli aspetti fondamentali di una buona organizzazione è la sua capacità di comunicare. Quanto è importante avere un linguaggio condiviso se si vogliono condividere i contenuti? Credo che sia fondamentale e l’ho capito anche osservando questo gruppo al lavoro. Qui ci sono due linguaggi che camminano allineati e sui quali chi appartiene a extrategy o a Ideato si registra. Il primo è il linguaggio tecnico, informatico, fatto di codici e di slang; è il linguaggio dei programmatori, chiuso e sintetico, nel quale ciò che conta è la velocità di trasmissione e l’immediata comprensione di aspetti pratici del lavoro. Lo utilizzano “internamente”, quando riconoscono che dall’altra parte c’è chi intende.

C’è un secondo linguaggio invece che è fatto di ben altro: si fonda su una modalità condivisa di comunicare alla cui base ci sono un metodo e una strategia ben precisi. Questo secondo linguaggio non è fatto di parole avulse dal contesto ma è fatto di feedback continui e di narrazioni.

Il feedback, il riscontro è qui diventato un modo abbastanza naturale per confrontarsi. Chi propone un argomento quasi subito chiede un feedback; chi non ha chiara una questione chiede riscontro ai suoi dubbi; chi fa delle proposte chiede delle conferme. Ho capito che il feedback serve ad una cosa ben precisa: a non essere mai soli. Qui non c’è il leader che decide per tutti gli altri e non c’è nemmeno quello che non è mai ascoltato. A presidiare certi aspetti magari si è in pochi, ma mai soli.

La narrazione è l’altro asse portante della comunicazione. Questa è un’azienda che fa molto uso della narrazione perché nel “racconto” è più facile individuare i punti fondamentali, seguire il percorso, evitare gli errori. Le attività seguono sempre un flusso, cioè hanno sempre un inizio e una fine ben definiti; le “dinamiche”, intese come la descrizione delle attività “core” dell’azienda, sono una narrazione analitica. E così via per i diagrammi di flusso, le story board, gli elenchi puntati che sono tutte modalità con cui viene esplicitata la narrazione. La narrazione è uno schema che aiuta ad affrontare le questioni, restituisce sicurezza. In questo modo non è che non si sbaglia mai, ma sicuramente non ci si sente mai persi.

C’è anche un altro scopo per cui la narrazione è importante: rendere comprensibile a tutti come si sta operando. Ho fatto una prova e sono andato a leggere a caso alcune delle narrazioni scritte in uno dei tanti flipchart appesi ai muri: leggendo dall’inizio alla fine un singolo flusso è piuttosto comprensibile. Può sfuggire la complessità del contesto in cui è inserito ma non è difficile capire quel pezzetto. Ecco, le narrazioni servono anche a questo, a rendere comprensibile a piccoli pezzi la complessità.

Human intensive

C’è una parte di questa impresa che forse non è così facile e immediato cogliere. Se si pensa che un’azienda digitale come questa, formata prevalentemente da persone che quotidianamente trattano codici informatici, sia molto simile a una macchina, sia essa stessa uno strumento digitale, si è davvero fuori strada. Tra le tante parole ascoltate durante i due giorni in cui sono stato testimone di questo ulteriore passaggio creativo, mi sono segnato una definizione che mi ha colpito: human intensive. Nella definizione economica queste due parole tracciano un’organizzazione la cui componente umana è prevalente rispetto a quella dei macchinari. E fin qui è palese il fatto che siano più le persone a creare valore rispetto ai pc (che, d’altra parte, messi in mano a persone diverse creerebbero tutt’altre cose). Ma, a ben vedere, l’intensità umana in questa azienda è amplificata dal fatto che a lavorare siano prevalentemente i cervelli più che le mani. I cervelli sono fatti di connessioni logiche, di sinapsi che non reagiscono soltanto alla razionalità e alla logica (sarebbero macchine!): risentono anche dei sentimenti e delle emozioni, reagiscono non solo a input materiali ma anche a quelli valoriali. Vorrei dire che questo è il setting culturale nel quale queste due aziende stanno lavorando e dal quale sta nascendo la loro nuova impresa.

Dare una mano

La prima volta che sono entrato in contatto con questo gruppo di persone, che sta diventando un’unica azienda, non ero ancora abbastanza contagiato dalla loro cultura, in qualche modo però cercavo di capire. Con il mio background culturale e la mia logica cercavo di capire chi fosse a “comandare”, dare le direttive, indicare il percorso da seguire. Facevo però fatica a capire chi fosse a decidere: di solito è quello che si cerca quando si entra in un contesto nuovo. Qui non è stato facile perché è vero che vedevo persone che si proponevano più di altre, che sembrava avessero maggiore “seguito” ma poi si diluivano in mezzo agli altri oppure spuntava chi era rimasto in silenzio fino a quel momento e d’un tratto era il riferimento in quel frangente. C’è un sistema di lavoro in questo team che si ispira alla democrazia ma anche all’efficienza: c’è chi propone un’idea o fa una domanda (intelligente) e poi si discute con un tempo limitato. Non ho visto il desiderio di emergere o quello di primeggiare: c’è quella che qualcuno qui ha chiamato “attitudine end-to-end”. Il termine fa parte di quel linguaggio informatico sul quale ogni tanto si scivola, ma non è difficile da capire in questo caso: significa che per ogni questione c’è un approccio che tende a definire e risolvere il problema dall’inizio alla fine. Per intenderci: analisi, obiettivo, ricerca e soluzione. E questo lo si fa con lo spirito collaborativo e non coercitivo: come insegna la logica pull che muove quasi tutte le azioni, non ci sono persone assegnate a progetti o lavori contro la loro volontà ma, anzi, sono le persone stesse che decidono di prendersi cura di una certa questione, anche fosse strategica (a volte, soprattutto se strategica).

Così ho capito anche altre cose. Per esempio che la frase detta scherzando “Hai visto che ce l’ho fatta a comandare l’aspirapolvere con il PHP?” non era solo una battuta (magari un po’ nerd) ma anche l’applicazione allegra dell’attitudine descritta sopra. E che quando alla fine di una discussione si alza la mano per valutare il grado di soddisfazione personale da 1 a 5, quello non è un giudizio sull’operato degli altri o del gruppo, ma è il modo condiviso che questo gruppo ha di aiutarsi. D’altra parte, non si dice “dare una mano” quando aiutiamo qualcuno?